变革时代商业模式创新

周开疆：杭州湾智库特聘专家

之江经济发展战略研究院首席经济学家

新经济变革时代加速企业商业模式创新

当前，以数字化新经济为标志的高质量发展，加速企业之间的竞争，由产品竞争转向商业模式的创新。

现代管理学之父——彼得·德鲁（PeterF.Drucker1909.11.19~2005.11.11），最早提出：当前企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。

1、商业模式。

就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。

（哈佛商学院教授克莱顿·克里斯滕森）。

商业模式的本质，研究的是核心资源是什么？

你的关键能力是什么？

你能争取到什么样的客户？

你能和合作伙伴完成一个什么样的交易结构？

你要对商业模式——企业经营流程提出新的解决方案，进行不断的创新和转型和升级。

案例分析：哇哈哈总部经济商业模式创新

娃哈哈通过三十多年的发展壮大，目前已成为中国软饮料行业的龙头企业，娃哈哈的成功得益于商业模式的不断创新。

20多年前，为了降低企业成本，拓展产品营销市场，提高企业全要素生产率，做大做强企业。哇哈哈在国内首创了总部经济的新商业模式，即把企业总部设在资源匹配的中心城市杭州，而把企业生产基地“分离”出去设在原材料、劳动力、能源等成本较低的区域（涪陵、广元、白山等100多个县、市）。

 正是总部经济这一新的商业模式，使哇哈哈在软饮料行业的核心竞争力大大提升。

总部经济商业模式：

2、商业模式包括哪些要素？

商业模式包含哪些元素呢？克莱顿·克里斯滕森的理解包括四个要素：客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。

第一，你能给客户带来什么价值？

第二，给客户带来价值之后你怎么赚钱？

第三，你有什么资源和能力来同时能带来客户价值和公司盈利？

第四，你如何来同时能带来客户价值和公司盈利？

3、商业模式要素：

《商业模式新生代》的作者亚历山大·奥斯特瓦德和伊夫·皮尼厄则把商业模式分成九个要素：

价值主张、客户细分、客户关系、关键业务、核心资源、关键合作、分销渠道、成本结构和收入来源。

分析这九个要素，就会发现价值主张和客户细分关系到客户价值主张，成本结构和收入来源关系到赢利模式，其它五个要素则可以分别归结为关键资源和关键流程。

客户价值主张是商业模式的核心要素，也是其它几个要素的预设前提。

商业的本质是价值交换，要交换价值就得首先创造价值，因此有两个问题创业者一定要搞清楚：你的目标客户是谁？你能为他们提供什么价值。

成功案例脑白金。脑白金的客户价值主张定位非常成功。它的目标客户并不是产品消费者，而是那些想要用不多的钱买一份体面礼物的年轻人。它的价值主张也不是睡眠和健康，而是一种情感表达的载体。因此，很多人到超市给父母买礼物，第一反应就是“送礼要送脑白金”

3、商业模式分类。

商业模式一般可分为两大类：一是战略性商业模式；二是策略性商业模式。

（1）、战略性商业模式。

也称运营性商业模式，重点解决企业与环境的互动关系，包括与产业价值链环节的互动关系·运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识，主要包含以下几个方面的主要内容。

产业价值链定位:企业处于什么样的产业链条中，在这个链条中处于何种地位，企业结合自身的资源条件和发展战略应如何定位。

赢利模式设计：(收入来源﹑收入分配)。企业从哪里获得收入，获得收入的形式有哪几种，这些收入以何种形式和比例在产业链中分配，企业是否对这种分配有话语权。

（2）、策略性商业模式。

策略性商业模式对运营性商业模式加以扩展和利用○应该说策略性商业模式涉及企业生产经营的方方面面。

业务模式：企业向客户提供什么样的价值和利益，包括品牌﹑产品等。

渠道模式：企业如何向客户传递业务和价值，包括渠道倍增√渠道集中/压缩等。

组织模式：企业如何建立先进的管理控制模型，比如建立面向客户的组织结构，通过企业信息系统构建数字化组织等。

案例分析：

老板电器如何打造直播营销的新商业模式

受疫情影响，家电整体销售零售额、零售量均大幅下降。家电线下门店受到很大冲击，重压之下一些家电企业开始思考变革，对原有的商业模式进行创新。家电行业进入直播时代，“直播+秒杀”的模式似乎成为企业的一根自救稻草，但不可否认的是，直播卖货的场景在家电行业里的应用中也产生了一系列的问题，如何打破“直播大同小异没人看”“只吆喝不赚钱”的引流和销售困境。

老板电器与腾讯看点直播合作，打造的一整套家电行业直播营销的新商业模式，给出了解决方案。本次案例合作中通过腾讯看点直播在线上为老板电器品牌拉新获客、引流沉淀，直播获得133.8万观看人次；同时线上线下进行销售转化，实现10,152笔订单。从这场直播活动来看，打通了从公域到私域、从线上到线下的商业闭环，实现了线上流量到销量的实质转化。

公域精准锁定，在更大的海中网住更多“对的鱼”。

家电行业直播的本质其实就是促销的本质，对比线下促销的方式，第一步也是需要在线上，精准锁定目标用户群体，提供合适的产品和服务，在公域流量的大池里找到更多“对的鱼”。

腾讯的大数据体系基于老板电器的目标消费群体，针对性推出定向组合，精准锁定品牌的忠实人群、犹豫人群、需求人群、常用人群、潜在人群这五类目标人群，通过朋友圈广告+公众号底部banner的投放组合，以公域流量将直播信息定向投放给定向人群，并引流至老板电器的官方公众号，通过公众号直播入口进入到腾讯看点直播，除了可以巩固本品牌的人群选择偏好外，还可以拉拢抢占厨房电器、房产装修、家居、美食爱好者的人群成为老板电器的未来绝对购买者和潜客，在直播“种草”的过程中，更增大机会进行转化，同步加大用户占比。

私域引流搅活 鱼进来多了，池子更活跃了。

在直播火热的当下，直播大流量从哪里来，一直是家电品牌主首要解决的难题，仅靠原有的私域流量已经很难带来超高的直播量，加上原有的部分私域流量已然沉寂，对于引流直播更是雪上加霜。

事实上，老板电器在腾讯看点上进行的两场直播也证明了如此。3月6日场次的直播是老板电器在腾讯看点直播上的第二场直播，对比其先前第一场仅靠私域流量引流进行直播，第二场微信广告公域流量加持的直播预约人数增长11.6倍。第二场直播借助公域流量引流推送了直播预告，在唤醒老板电器已有的老客户的同时，引流公域流量所带来的新用户，扩大了原有的私域流量池。

公域流量池里引流来更多的“鱼”不仅盘活了老板电器原有的私域用户，更是将新进的流量快速沉淀至私域流量池，将单次低频售卖转为后续品牌的持续影响，为未来老板电器的增值服务打下基础。

线上线下融合聚变 实现公域到私域的转化闭环。

对比“李佳琦”式的网红直播带货的玩法，“高价低频”的传统家电行业更适合的是做私域流量的直播转化，尤其是在疫情的加速影响下，从长远的布局来看，流量的沉淀和转化更为关键。

此次的案例中，公域流量的用户通过直播订阅进入在线直播，公域用户已然沉淀为私域，而在老板电器直播主会场上，品牌通过秒杀、抽奖、分享等多元化促销手段，以“截屏-扫码-分享-抽奖”的方式，引导观看直播的私域流量进行分享，不断吸引新的公域流量人群实现公域私域的转化闭环。

与此同时，在线上直播过程中，还进行了主会场连线第二现场进行产品测评，直播疫情消毒、吸力测试等消费者关注的内容，用可视化的方式让消费者能够通过线上的渠道，得到对线下产品体验需求和技术相结合的全面体验，促进销售转化。

用户在线上观看直播过程中可以便捷地完成低价抢购，实现边看边买。在预定完成后，老板电器根据用户填写的订单信息与城市位置，安排区域导购持续跟进，带动区域经销商销售。

通过 直播把消费者的购买需求释放，然后线下将售卖后续执行落地，达到线上线下有效的无缝对接，形成完整的闭环链路。老板电器在直播过程中还实现了商品一键直购、用户跳转小程序商城等销售转化路径，也为品牌持续沉淀数字化资产。

通过此次直播合作，老板电器完成了从单次售卖到高频联系的转变，通过公私域流量池的打通，扩大品牌受众群体；线上线下的融合服务，使得品牌持续为消费者提供更有价值的长期服务。

1、商业模式创新内涵

商业模式创新，即对企业原有经营流程通过问题诊断，提出新的解决方案。

“失败的商业模式都是相同的，成功的商业模式各不相同。”

商业模式创新四大内涵：

(1)用户需求

一个商业模式成功的充分必要条件，就是要找到你的付费用户。

所谓“付费用户”是愿意使用你的产品或者服务，而且愿意付费的人群，能否批量的找到他们是重中之重。同样的资源和能力我们可以通过不同的交易结构和交易机制去满足不同的用户需求。

（2）核心资源和关键能力

核心资源和关键能力即企业的核心竞争力，这是任何一个创业企业都必备的。商业模式是可以复制的，但复制的商业模式并不一定能做好，实际的运行成本和客户体验会差得很多。原因可能就是你没有他的核心资源和关键能力。核心竞争力和关键能力有几个维度：

   一系列独占的稀缺性资源：独特的稀缺性的资源会包括经营牌照、专利、知识产权、战略不动产、可垄断的生产要素、信任关系以及重要的信息渠道

（3）利益相关者的交易结构

一个合理而且稳定的利益相关者的交易结构才叫商业模式。利益相关者之间的利益诉求不是一锤子买卖，而是持续的、互相的，要根据这个利益诉求来建立相应的交易机制。而多个利益相关者合作组成的正向多赢的多边交易结构才能称之为商业模式，简单的来说，就是“1+1+1大于3”。

利益相关者包括哪些方面呢？

内部的利益相关者：员工或者是员工组成的各个业务部门的代表。

外部的利益相关者：供应商、外包商、投资人、你的竞争对手以及政府和科研机构等等。

 内部交易者：一些机构会有分支机构，这些连锁机构与总部可能有各种各样的关系，比如全资、控股、参股关系、合同关系等。但是对用户来讲，无论是控股子公司、分公司还是一个联盟的直营店都是内部机构。对外公司是一致的内部利益相关者，但对内可能就是一个外部的利益相关者。

（4）、关注外部环境的变化

  所谓外部环境的变化包括宏观的环境、技术的变化改变、产业市场的环境或者是政策法规。比如生物技术基因测序、移动互联网、大数据这些技术的变化，以及对于房地产出的“限购”政策法规。这些因素的改变都对前面讲的三个方面都引起重大的变化。

   比方说用户需求可能就会发生改变，原来的核心资源和关键能力可能现在就不灵了，利益相关者的利益诉求和交易结构力的权重也可能会发生改变，这些东西都可能会让你的商业模式要重新设计。

案例分析：

浙江迪安“一体两翼”与“三好”商业模式

浙江迪安医疗检测股份公司，是国内优秀的第三方医疗检测诊断机构。2020 年，公司实现总营业收入 106.49 亿元，同比增长 25.98％，实际净利润 12.5 亿元。目前公司已在全国布局了 40 多家连锁化实验室，为超过 20000 家医疗机构、3 亿人提供服务。

公司已经从做宽度、拼速度，进化到做深度、拼精度，构建出“诊断技术研发及产品生产+医学诊断服务+健康管理”三位一体的健康诊疗产业链，夯实了业内独有的综合竞争优势。

公司不断创新商业模式，从“产品+服务”的商业模式，转型为“：以技术驱动为“体”，以服务和产品为左右“翼”的“一体两翼”新发展商业模式。进而，创新为：用人做事——好技术、好团队、好机制的“三好模式”。

在特检业务领域，随着 2021 年 3 月 LDT 模式合法化政策的出台，公司迎来新的发展契机。在以肿瘤、感染、慢病、妇幼为重点开展学科建设的同时，将持续走好“合作共建+精准中心”这条迪安诊断特有的道路。随着 2020 年度浙江省内 7 家精准中心提前达成年度指标，精准中心模式正在迈入全国复制阶段。全球范围内伴随诊断业务正在迅猛增长，目前公司已与阿斯利康、罗氏、信达、默沙东等大型药企建立了战略合作关系。

在自产产品领域，公司旗下的凯莱谱精准医疗、迪谱诊断和迪安生物，在各自赛道上都具有鲜明的竞争优势。近一年内，凯莱谱完成了数亿元的两轮融资。迪谱自产产品 DP-TOF 飞行时间质谱检测系统，获批国内首款通用型核酸质谱。在自产产品 HPV、HBV、CT/NG/UU 等试剂盒获证的基础上，22年 3 月，迪安生物新型冠状病毒 2019-nCoV 核酸检测试剂盒（荧光 PCR 法）正式获证，必将为抗疫贡献更多力量。

疫情暴发后，公司第一时间投入 8 支技术团队，推出包含 10 大创新技术和产品的“新冠病毒感染整体化诊断解决方案”。迪安诊断作为第三方实验室主力军，全国各地子公司为防疫做出了应有的贡献，获得了各地政府的充分肯定。

公司上市后，曾经在五年时间内狂飙突进，一手跑马圈地全国布局 ICL，一手投资并购渠道伙伴打通“服务+产品”一体化商业模式，不断向上下游延伸。但快速的扩张也一度埋下了隐患，出现了企业战略机遇与组织能力错配、多元背景人才引入与管理文化冲突等问题。从 2018 年起，开始强调做深度、拼能力、拼耐力，这需要加强技术驱动和精益管理能力。现实与理想的反差，触发了公司核心人才观的转变，促使我们沉下心来思考如何从“做事用人”到“用人做事”。

      在推动特检业务的实践过程中，公司开创了最具迪安特色的“用人做事”模式——好技术、好团队、好机制的“三好模式”，每个事业团队都正在成为英勇善战的“战队”。正是在这种新商业模式运营下，公司邀请到全球最大的诊断公司——罗氏诊断前任中国区总经理黄柏兴先生担任公司 CEO。黄总在 IVD 行业深耕 30 多年，在罗氏诊断担任中国区总经理有 13 年，始终坚持“合规经营”、“长期主义”、“重视人才”、“顾客至上”等国际化经营理念，近两年来在帮助公司完善战略和提升组织建设方面的成效也已经显现。如今，迪安公司正在用“三好模式”激发出公司内部每一个“战队”的企业家精神和创业状态。

迪安公司新的五年战略规划中明确：围绕从“产品+服务”向“整合式营销”的转型，公司的战略定位是最终成为“医学诊断整体化解决方案的提供者”，以满足不同客户的差异化需求。明确了从普检到特检，再到 To C 业务的三条成长曲线，在普检业务发展趋稳的情况下，目前特检和 To C 业务上的布局已初见成效。更进一步，公司将凭借产业生态布局的综合优势，借力科技和数据/AI 驱动，围绕多种疾病，从检验走向临床，成为具有专业壁垒的诊疗一体化服务提供者。 

在医保控费、国产替代已成大势所趋的背景下，基于战略定位，公司将持续推进“产品服务化，服务产品化”和“产业数字化，数字产业化”。在提供医学诊断产品的同时，将更进一步提供整体解决方案，还要把服务方案像产品一样打造并推向市场。作为行业内数字化转型的先行者，公司正在借力“数字化”驱动，通过建设“健康驿站”、“癌症早诊早筛早治南方中心”、“线上线下一体化医学诊断平台”及“县域医共体数字化中台”等举措，赋能“健康中国 2030”建设。

2、 商业模式创新步骤

商业模式创新的逻辑步骤：即客户定位、价值构建、价值实现、盈利模式、战略控制。这五个步骤相互影响相互依存，构成了一个正向前进、生态循环的有效系统。

1、客户定位。

客户定位是指目标客户定位和精准需求洞察，要明确你企业的目标客户是谁，你企业在为谁创造价值，客户定位是进行商业模式创新的前提条件；一个企业的客户不仅仅是指产品的最终用户，还包括投资者、员工以及其他具有利益关系者；客户的精准需求洞察也就是客户的“痛点”，即未被竞争对手满足的需求，市未被竞争对手关注的需求或者是客户自己也未必意识到的，可挖掘、创造的需求。

2、价值构建。

价值构建是指战略定位和价值主张，要知道你企业应该在市场当中占据一个什么地位，与其他竞争者的差别是什么；价值主张你的企业满足了客户的什么未被满足的需求，为客户创造了什么样的独特的、差异化的价值。

3、价值实现。

价值实现是指核心能力和价值整合，要明确你企业需要什么样的核心能力来实现客户价值，核心能力是多维度的，不局限于一个方面；价值整合是指实现价值需要匹配什么资源，资源既包括内在的、也包括外在的，整合形成一个高效运营的体系为客户传召价值。

4、赢利模式。

赢利模式是指盈利模型和成本结构，要知道你的企业提供的价值客户愿意付出多大代价购买，一个优秀的企业赢利来源是多元的；你的企业如何在系统中有效控制成本，也就是企业的成本结构是否可变的。

5、战略控制。

战略控制是指运营系统和竞争壁垒，要知道你企业需要构建什么样的系统才能有效运营，也就是你的企业需要匹配什么管理方式、组织结构、团队能力来实现既定的战略目标，没有有效的管理组织来实施战略，再好的商业模式也是空中楼阁；竞争壁垒是指企业构建的一系列运营体系、资源能力等能否有效阻碍竞争对手的竞争。

 案例分析：戴尔公司模式

公司是当今世界最成功的互联网企业之一，戴尔模式：先卖后造的个性化定制与直销模式。

戴尔出生在德克萨斯州，出于好奇，15岁时买了台苹果电脑，搬回家拆了再装，试试自己能否再装好，结果试成了。没想到的是，那次经历铺下了致富之路。1983年，戴尔18岁，德克萨斯州立大学一年级学生。那年，他成立自己的公司，白天上学，晚上与周末帮其它公司更新个人电脑操作系统，随着业务的扩展，他开始雇用员工。到1985年，在他还是大学二年级学生时，他公司收入已是600万美元。也是在1985年，戴尔看到IBM 、康柏克的商业模式过于呆板，既不能根据客户的需要组装电脑，不同用户的需要显然不同，但IBM 、康柏克不能为多数用户量体裁衣，同时，他们的商业模式又使资金周转速度太慢，库存电脑太久、太多，占用太多零售 店面，成本过高。

  那年，戴尔将公司改做电脑，他创新的商业模式是‘先拿到客户定单，收到钱，再组装电脑，然后发货’。也就是说，你先打电话下买单，告诉你所要的电脑速度、存储器大小等，交好钱，然后戴尔电脑公司才开始装，装后寄到你家里。这样，戴尔不需要太多流动资金，没有库存，没有零售店面成本，更没有电脑技术过时的风险，因此也没有价格风险。既有满足用户需求的灵活性，又大大降低成本，这使戴尔有很大的砍价空间，即使他卖的电脑比IBM 、康柏克的便宜很多，戴尔电脑公司照样能赢利，而IBM 、康柏克却可能亏损。有了这种’定制加直销’模式，戴尔才能胜出。

戴尔跟沃尔玛、星巴克、微软一样，都是除了创新以外，在成本上下功夫，甚至创新就是为降低成本。降低成本是企业经营的核心之一。要么有技术优势，要么有成本优势，当然最好两者都有。有意思的是，虽然戴尔的电脑业务于1985年才开始，到年底，他的销售额已达7000万美元，1990年的销售为5亿美元。到1999年，戴尔电脑超过IBM 、康柏克、惠普成为最大的个人电脑商。对于客户而言， 他们不仅可以根据个人需要定制电脑，戴尔的价格也最低，而且一有问题，还能直接跟制造商交涉，而不是与零售商打交道，这很有吸引力。

  戴尔的‘定制加直销’非常成功。比如，在90年代中期，它的平均库存时间在6到13天，而 竞争对手的库存时间为75至100天。电脑淘汰速度、降价速度一直很快，这种库存时间优势对戴尔的成功极为关键。

新产业新业态新商业模式统计分类

国家统计局以《国民经济行业分类》（GB/T 4754-2017）为基础，制定了《新产业新业态新商业模式统计分类（2018）》。

  《三新分类》的范围包括：互联网与现代信息技术服务、现代技术服务与创新创业服务、现代生产性服务活动、新型生活性服务活动、现代综合管理活动，重点体现先进制造业、互联网+、创新创业、跨界综合管理等“三新”活动。

  3、 商业模式的元素

 商业活动中每一次价值交换都发生在两个经济人之间，经济人可以是自然人也可以是法人。两个利益相关者之间的价值交换可能会以某种载体的形式，按某种交付方式和一定的交付进度来完成交换。商业模式的六个元素包括：

4、商业模式创新的重点。

   商业模式本质上要有依靠，也就是门槛。所以有技术创新型创业和商业模式创新型创业，前者的门槛是技术，后者的门槛是速度和资金。那么，我们是不是可以理解，所谓商业模式创新实际上就是价值变现的方法和能力的创新呢？而商业模式创新最重要的一环是不是在销售或者营销上？

  销售或者营销当然很重要，但其实——用户需求、核心资源和关键能力、交易结构设计、对外部环境变化你怎么去应对，都可以作为创新的基础。当然你把商业模式的创新归结于变现能力的创新，是其中一种方法。很多人把商业模式就等同为盈利模式，你要是从这个维度上来讲是对的，但是其实商业模式还真的不仅仅是盈利模式。

共享经济商业模式：

“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。” （管理学大师彼得·德鲁克）。

成功商业模式的主要特征：

一是成功的商业模式是基于产业价值链的分解所形成的。

二是一个成功的商业模式有其特别的、异于他人的模式。

三是成功的商业模式应具有独成一家的原创性和创新

成功商业模式典型案例分析：

1、案例分析：阿里巴巴商业模式

 阿里巴巴集团取得巨大成功并非偶然，这与它巧妙的商业模式有着密不可分的联系。从产业价值链定位来看，阿里巴巴充分利用“互联网+”模式，与企业营销相结合，创造方便快捷的网上交易渠道。从盈利模式来看，阿里巴巴通过自己研发的网站，向国内外供应商提供平台以换取报酬利润。从创新性来看，阿里巴巴看到了广大中小企业对买家渠道和更广客户的需求，通过互联网向客户提供了接触买家的渠道和亲近感受广大客户群的机会，使中小企业降低对在市场中占主导地位的客户的依赖，并从互联网中得到获益。

■  阿里巴巴的商业模式创新：（四流：信息流、商流、资金流、物流）。

 从B2B到C2C到B2C 到c2b.

■  B2B：  营运流程：发布供求信息\订货及确认订货\支付过程及票据的签发\传送和接收确定配送方案并监控配送过程。

B2B分为2种模式：

■  ——垂直B2B；（戴尔、思科）

■  ——水平B2B。（阿里巴巴选择了这种模式）

■  C2C：用户对用户，卖方提供商品上网拍卖，买方上网选择商品进行竞价。

■  Ebay易趣的商业模式:

■  投资\建网络交易平台\吸引会员并收会员费\靠流量吸收广告投入\赚钱；

■  收入来源：会员费、广告费、交易佣金.

■  淘宝网的商业模式:

■  投资\建网络交易平台\免费吸引会员入会\靠流量吸收广告投入\建支付宝解决交易障碍\获取巨额资金占用\发展物流配送行业\赚钱。

■  收入来源：广告费、资金占用产生的边际效益、物流手续费、交易佣金。

■  B2C：商家对消费者，如：亚马逊网、当当网、卓越网等。

■  淘宝商城即天猫网，后来者居上，已经成为中国B2C的最成功的网站.

■  C2B：消费者个性化定制模式。

■ 天猫的升级版。

■  前几年，马云推动IT向DT时代转型升级，启动了：云合计划——招募1万家云服务商，打造一个1万亿级市场。值得关注！

2、案例分析：：华为公司商业模式

华为作为我国本土品牌，创新力强，世界知名度也越来越高。其商业模式也值得我们借鉴。从产业价值链定位来看， 华为瞄准客户需求，没有将自己定位为技术创新型公司，而是通讯设备与服务商集成的量产型公司为客户提供有竞争力的端到端通信解决方案，并围绕设备的整个周期形成了一套独属于自己的产品线。从创新性来看，该商业模式的创新之处在于，设备营收在于一个产品完整的生命周期，以牺牲暂时的亏损为代价将投入市场的新产品就两三年后量产的模型来定价，利用企业自主创新、低耗能和高效率、外包非核心环节的产品等方法突出自己的竞争优势，以其优势打败国内外的竞争对手，并积极研发，勇于抢夺国际市场份额，打压在成本上处于劣势的西方竞争对手，形成著名的“华为优势”。

3、案例分析：海尔商业模式：

张瑞敏是这样阐述的:首先,互联网带来了零距离,这意味着泰勒的科学管理不灵了。零距离要求从以企业为中心转变为以用户为中心。用户的需求都是个性化的。泰勒的科学管理是大规模制造,现在则要从大规模制造变成大规模定制。

其次,去中心化,没有领导。谁是员工的领导?不是他的上级,而是用户,员工和用户之间要直接对话。这就把马克斯·韦伯的科层制颠覆了。为什么美国汽车商没有竞争过丰田?因为美国汽车制造商有14个层级,而丰田则要少得多。

最后,分布式。所有资源不是在内部,而是在全球,这就颠覆了法约尔的一般管理理论。为什么一定要在内部来做?为什么不可以吸引全球的资源?《维基经济学》有句话说得好,“全球就是你的研发部”。

物联网是移动互联网之后最重大的经济活动,这个判断已经逐渐成为共识。那么,在物联网这个更新的“皮囊”里,又该装什么样的“酒”?“

最核心的是实现社群经济。所谓的社群经济就是根据每一个人的需求为他提供场景服务。过去的模式不可能实现。人单合一的‘人’就是员工,‘单’就是用户需求,要把员工和用户需求结合到一起。

这应该是创建物联网时代商业模式的一个最基本、最必要的条件。”从这个意义上,人单合一模式是属于物联网时代的商业模式,是新时代的“新酒”。

4、案例分析：蔚来汽车商业模式

蔚来汽车不同发展阶段的技术创新战略与商业模式创新

1.起步阶段：技术引进的技术创新战略与效率型商业模式创新。

技术创新战略：技术引进。蔚来汽车为了在新能源汽车制造上占据一定地位，采取这一战略，主要引进了特斯拉电池和充电技术。对于整个新能源汽车行业来说，特斯拉引进我国并且使之国产化后，有利于助推国内新能源汽车企业进行技术上的追赶，从而推动整个行业快速进行技术升级。

商业模式创新：效率型。由于当时外部环境和企业自身能力的限制，蔚来汽车选择了效率型的商业模式。这一商业模式创新建构了以用户参与为基础的市场反馈机制，让企业在销售环节与顾客的交流和信息传递更具时效性，使得蔚来汽车的交易量和服务效率显著上升，实现了蔚来汽车不断获取价值的目的。创新追赶绩效：蔚来集结了全球丰富的资源和优秀的研发团队，通过学习、引进外部资源来完善自身的生产制造体系以及供应链布局，从而研究形成一套自己的整体生产制造体系及供应链布局。

2. 追赶阶段：联合开发的技术创新战略与混合型商业模式创新。

技术创新战略：联合开发。蔚来的目标是建设具备全球竞争力的正向研发体系，并在世界各地设立设计、研发和服务机构，依托各地区优势人才和资源，打造出强大完整的全球研发网络，并且掌握一系列智能电动汽车核心技术。

商业模式创新：新颖/效率混合型。面对客户需求与市场环境的不断提升，促使着蔚来注重效率型和新颖型商业模式创新相结合的混合型商业模式创新。近年来蔚来与多个投资者签订协议，融资开发技术基地实现价值共创；针对用户充电续航不方便等问题，结合互联网建立了独特的保障体系，实现新颖型和效率型商业模式价值创造创新。创新追赶绩效：蔚来汽车继续打通市场，也加强了与各方资源的联动合作，实现技术创新能力的不断提高以及产品服务品质的巨大提升，推出新概念车型，创造全新人车交互方式，能够成功地依靠技术创新和商业模式创新来带动产业销售。

3. 赶超阶段：自主研发的技术创新战略与新颖型商业模式创新。

技术创新战略：自主研发。随着蔚来汽车不断地研发创新，使其在三电核心技术和换电等技术方面实现了由技术引进到联合开发再到自主研发的发展。在三电核心技术方面，蔚来汽车已经可以自主研发电机电控；在换电模式方面，主要服务于“蔚来车主”，已推出第2代换电站，并且换电站数量稳步增长。

商业模式创新：新颖型。为了适应复杂化的竞争环境，蔚来汽车实现了商业模式创新由效率型主导向新颖型主导的改变。在价值传递创新方面，蔚来汽车推出了NIO Service服务体系提升用户满意；在价值创造创新方面，蔚来推出以精品周边为主的NIO Life体系满足用户体验感。创新追赶绩效：拥有多项发明专利技术与完善的服务体系。蔚来推出更多的车型和先进的电池充电技术，这得益于已具备自主研发技术专利的能力，所以使得推出的产品和服务开始富有强大的竞争力，还因为蔚来注重客户体验，具备了完整的服务体系。

启示

1. 技术创新与商业模式动态匹配。技术创新战略与商业模式创新通过两种不同途径实现动态匹配。途径一是通过技术创新推动商业模式创新。蔚来汽车通过技术创新使得企业的商业模式创新，实现了焦点企业与利益相关者之间的信息流动和共享，使得企业可以最高效地检索到技术前沿信息和潜在的市场需求。途径二是通过商业模式创新推动技术创新。企业商业模式的改变，使得企业再次提高技术研发能力。蔚来汽车的商业模式创新使得其在充电技术和维修技术上有了新的突破，实现了驱动节能技术的快速发展。

2. 商业模式创新与技术创新良性共演。蔚来汽车的技术创新与商业模式创新经历了三个阶段的发展，两个子系统互相促进、动态迭代共演。阶段一：蔚来通过引进多项专利技术来支撑效率型商业模式的建立。阶段二：蔚来通过与其他企业联合开发满足本阶段逐渐凸显的本地化需求，从而提高企业核心竞争力。阶段三：蔚来通过自主研发新技术，重塑产业链，全方位服务用户，打造特有的用户服务体系。

3. 商业模式、技术创新与环境良好互动。技术、市场、制度等环境因素的变化都给蔚来汽车的发展奠定良好基础，促进了蔚来在技术上的创新战略和商业模式上的创新。技术创新战略、商业模式创新与环境也是在相互助力中推动着整体行业的发展，技术创新战略与商业模式创新的发展方向选择只有与企业所处环境一致，才能使企业一直处于可持续发展的状态。

5、案例分析：沃尔玛的商业模式

  沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，沃尔玛在全球27个国家开设了超过10,000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次，沃尔玛最高的利润高达77%。沃尔玛商业模式的特点：

  1、收取进场费。与国内所有的大型超市一样，沃尔玛对进店商品收取进场费等等，这些费用收下来，第一个利润就显得很薄了，你们别以为卖场挣商品的钱，那点钱不够塞牙缝的，第二个才是利润。

  2、集中采购。业务集中以后产生的连锁效应，就是一大块的钱。沃尔玛能够利用自己的规模采购效应，把采购商品的价格压得很低。它可以在全国各地甚至全球各个地方采购到最便宜的商品。这得益于他发达的商品信息网络以及合理的采购布局以及供应商管理能力。

3、帐期理财。按照2011年沃尔玛的销售数据，沃尔玛全年销售4000多亿美金，每天有10多亿美元的销售额和进账资金。

4、数据挖掘。你每买一个东西有一个记录，沃尔玛给所有商家承诺，如果你想花我的钱买我的商业报告，我就可以告诉你，哪些人在哪些国，哪些城市，哪些地方，买你的咖啡或者饮料，同时他还买什么，由此分析挖掘他的消费需求是什么，对你的广告投放有巨大的帮助，你愿不愿意花点小钱买我的商业报告，所以全球有名的大公司如宝洁、联合利华都不得不屈尊来求沃尔玛的数据分析报告。沃尔玛用两年时间的商业报告，把它全球的IT软硬件投入赚回来了。
 

5、独家代理。这种方式主要是通过OEM的方式找代工厂，贴上沃尔玛自己的品牌销售。如果前面的产品是微利，这些产品是高利润。

 6、多种业态。目前沃尔玛已经开始了百货业量贩店、会员店等的发展，一旦这个形成规模，现在居民区内的便民超市将没有生存的空间。

   沃尔玛发展目标是，要成为全球的进出口平台。沃尔玛最大的核心竞争力，事实上是找到哪一个厂家做产品，然后下单，然后物流出关海运，这是它的核心能力，沃尔玛成为国与国之间的采购平台，物流平台，连续有两年，联合国在中国的采购，是沃尔玛来进行的。

启发

价值链路上的不同企业，话语权、议价能力乃至收益率各不相同，而沃尔玛通过自身的资源，价值环节以及关键资源能力，牢牢把握住了价值链路中的话语权。从而衍生出多条盈利模式。因此，企业在设计商业模式时，要充分发挥自身优势和资源，找到最适合自身发展的商业模式。

6、案例分析：星巴克商业模式

从商业的角度分析，星巴克在餐饮行业可谓是获得巨大成功。首先星巴克极具创新力。星巴克的店面很小，但是一天的时间内顾客络绎不绝、从不间断。其中多以外卖为主，这大幅地提高了星巴克的时间效率。其次是“黏性机制”的成功。星巴克为此基于咖啡的消费频率，想尽方法留住老顾客的心。星巴克创立了属于自己的APP,顾客只要在APP上完成支付，这个APP便能精准地获得用户的数据，通过对这个数据的分析来进行相应的推广和促销，把老顾客留住。所谓经营客户，就是一切以客户的体验和需求为中心。想法设法去满足客户的需求。从某种意义上说，客户都是不忠诚的，企业要想留住客户，就必须清楚顾客的利益所在。一个行之有效的“利益黏性机制”是很有必要的。

7、案例分析：唱吧APP商业模式

唱吧原本是一个线上唱歌的APP，如今在线下开实体店。实体店最大的成本和难度在于选择合适的地址。但是对于唱吧来说，这几乎不成问题。这是为什么呢？原因就是唱吧具有定位功能，客户使用唱吧APP，唱吧公司通过查看后台数据，就能清楚地知道大家在何时何地经常用唱吧APP唱歌。这些被检测出来的地方就是喜欢唱歌人的聚集地，在这聚集地附近开店，效果便会很好，人流量便会是巨大的。

此外，有很多用户使用唱吧APP已经很久，所以唱吧对这些客户的唱歌喜好十分了解。因此唱吧在线下开KTV的时候，它就能根据客户的喜好和需求设计相应的服务。这就是通过商业模式的成功设计与互联网的完美结合。

通过分析以上四种商业模式，我们可以看出：利益相关方不同，实现的价值也不一样，盈利的方式也与传统不一样，这就是商业模式创新导致的结果。世界上的任何一个企业，只要是把一门生意做起来的，一定有一个可行的商业模式。但是如何改善发展商业模式，就不是一个简单的问题了。一个企业想要获得成功，创新、成熟的商业模式必不可少。

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